圣雄甘地曾說(shuō)：心若改變，態(tài)度就會(huì)改變;態(tài)度改變，習(xí)慣就改變;習(xí)慣改變，人生就會(huì)改變。

對(duì)于華為而言，由B2B向B2C轉(zhuǎn)型過(guò)程中難的應(yīng)該說(shuō)就是觀念的轉(zhuǎn)變，做了10年手機(jī)的華為現(xiàn)在可以說(shuō)邁出了成功轉(zhuǎn)變的優(yōu)先步。

為轉(zhuǎn)變高管曾立軍令狀

眾所周知，華為10年前就進(jìn)入移動(dòng)終端領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)是由一個(gè)小業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，在內(nèi)部并不受重視。按照任正非的說(shuō)法，“當(dāng)年我們沒(méi)想過(guò)做終端，是被逼上馬的。華為的3G系統(tǒng)賣不出去，是因?yàn)闆](méi)有配套手機(jī)。”

在 2010年前，華為終端基本以訂制形式為運(yùn)營(yíng)商生產(chǎn)手機(jī)，與其他3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備一起，捆綁式地銷售給運(yùn)營(yíng)商，不直接賣給消費(fèi)者，很少進(jìn)行廣告宣傳，業(yè)內(nèi)俗稱 “白牌機(jī)”。(白牌機(jī)也稱作BTO，是“Build To Order”的縮寫，意為“按單定制”，即按客戶要求定制配置的意思。)

2010 年后，隨著全球智能手機(jī)的高速發(fā)展，市場(chǎng)所蘊(yùn)藏的商機(jī)不斷涌現(xiàn)，華為集團(tuán)開(kāi)始重視終端的發(fā)展。2011年，華為重新調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)，設(shè)立了消費(fèi)者業(yè)務(wù) BG(針對(duì)終端)等三大業(yè)務(wù)線，這家在過(guò)去十年依靠電信設(shè)備市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的公司，已將未來(lái)的發(fā)展重心放到了傳統(tǒng)電信設(shè)備市場(chǎng)之外。

打造屬于自己品牌的終端則成為關(guān)鍵之戰(zhàn)。可以說(shuō)10年中的絕大部分時(shí)間華為終端的發(fā)展都是依靠與運(yùn)營(yíng)商的捆綁合作，要想走出自己的品牌之路，這一“障礙物”必先要清理掉，而轉(zhuǎn)變這個(gè)觀念絕非易事。

在功能手機(jī)時(shí)代，華為手機(jī)出貨量一直保持著兩位數(shù)增長(zhǎng)，2009年發(fā)貨量4900萬(wàn)部，2010年則高達(dá)1.2億部，穩(wěn)定的出貨量和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)讓華為終端人認(rèn)為與運(yùn)營(yíng)商的合作是很好的發(fā)展模式。確實(shí)在運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)售的道路上華為走得比較順，但當(dāng)市場(chǎng)逐步走向公開(kāi)化時(shí)，華為也深感品牌的重要，尤其是B2C品牌的重要性。

華為是一個(gè)以技術(shù)為承載、以銷售為牽引的公司，它還不是一個(gè)以品牌為牽引的公司，且高層領(lǐng)導(dǎo)多半都是技術(shù)出身，那么誰(shuí)會(huì)來(lái)“扮演”這個(gè)轉(zhuǎn)變的角色?曾任華為無(wú)線產(chǎn)品線總裁的余承東在2011年年初扛起了這副擔(dān)子，與其并肩作戰(zhàn)的還有來(lái)自同一無(wú)線系統(tǒng)的現(xiàn)任華為終端CEO萬(wàn)飚。

在余承東之前，由于業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)、運(yùn)營(yíng)思路上的糾結(jié)不清也致使這個(gè)角色發(fā)生了多次變化。

2003 年年底華為注冊(cè)了華為終端有限公司，注冊(cè)資本7.6億元，2004年終端公司成立，由徐直軍掛帥，此后2005年年底郭平接管，當(dāng)時(shí)內(nèi)外部對(duì)郭平的評(píng)價(jià)較高，認(rèn)為他無(wú)論是整合資源還是把握客戶需求都能做到較好的平衡，2005年到2008年的發(fā)展為華為終端后來(lái)成長(zhǎng)奠定了合格的基礎(chǔ)。#p#副標(biāo)題#e#

按照華為高管三年輪崗制的規(guī)定，到了2008年陳朝暉接替郭平上任，但在2009年又換成陶景文，2010年年底萬(wàn)飚上位，2011年初余承東到現(xiàn)在。這樣算來(lái)，8年時(shí)間華為終端公司一把手換了6位，除去郭平外幾乎是一年一換。應(yīng)該說(shuō)2009年3G發(fā)牌以后，從華為終端的高管變動(dòng)也不難看出其轉(zhuǎn)變道路頗為坎坷。

敢于突破舒適區(qū)、進(jìn)行自我挑戰(zhàn)的余承東是好樣的，但其面臨的困難也是巨大的，尤其是來(lái)自早先內(nèi)部運(yùn)營(yíng)商派的“阻撓”。為此，他多次與更高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，并立下軍令狀，不達(dá)目標(biāo)不領(lǐng)取任何獎(jiǎng)金，萬(wàn)飚也將自己的獎(jiǎng)金股票壓在了公司上。

據(jù)了解，余承東和萬(wàn)飚是將華為無(wú)線產(chǎn)品線一手做起來(lái)的人，他們對(duì)其信任度頗高，也相信他們?cè)诮K端的沖勁兒和決心。此后，余承東開(kāi)始在產(chǎn)品上作出調(diào)整，先是迅速擴(kuò)充上千產(chǎn)品研發(fā)人員，其次將產(chǎn)品逐步由低端定制化向中高端化過(guò)度，其所取的成績(jī)和變化可在其上任一年后的Ascend系列上得以很好詮釋，尤其是 Ascend P1無(wú)論在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷理念等方面都讓華為手機(jī)這個(gè)品牌開(kāi)始深入消費(fèi)心中。

品牌忠誠(chéng)度是個(gè)長(zhǎng)期工作

技術(shù)出生的余承東始終秉承“產(chǎn)品為王”的原則，他認(rèn)為這是華為手機(jī)這個(gè)品牌能讓用戶記住的關(guān)鍵，這一點(diǎn)從他微博中便可深刻感受到其對(duì)產(chǎn)品的“苛刻”，而如果你在他身邊，還能感受到他的激情四射，他對(duì)華為手機(jī)的現(xiàn)狀覺(jué)得有很多可提升的地方。

多年的運(yùn)營(yíng)商銷售模式已讓華為終端根深蒂固，轉(zhuǎn)變需要一定時(shí)間。相比2011年，隨著去年華為Ascend系列的手機(jī)推出，其品牌已有所提升，但仍與諾基亞、蘋果等用戶忠誠(chéng)度高的品牌影響力有很大差距，所以華為計(jì)劃下一步在產(chǎn)品品質(zhì)持續(xù)提升的同時(shí)，加大對(duì)品牌的營(yíng)銷力度，用其內(nèi)部話形容是“殺出江湖必須要靠真正好的產(chǎn)品，流芳百世則要依靠強(qiáng)有力的品牌營(yíng)銷”。

據(jù)了解，從2011年開(kāi)始華為自身啟動(dòng)了以親和生動(dòng)的新形象換下嚴(yán)肅老面孔的嘗試。從華為終端體驗(yàn)店在北京西單開(kāi)張5焦司高管陸續(xù)開(kāi)通微博。從刊登路邊廣告到形象廣告遍及地鐵、機(jī)場(chǎng)、意大利超級(jí)杯賽場(chǎng)等各大城市的時(shí)尚標(biāo)志和核心商圈，走出運(yùn)營(yíng)商幕后來(lái)到大眾消費(fèi)者面前的華為越來(lái)越隨意、張揚(yáng)。

華為總裁任正非甚至鼓勵(lì)公司宣傳部門不要害怕對(duì)外說(shuō)錯(cuò)話。據(jù)透露，去年華為針對(duì)終端產(chǎn)品在全球的營(yíng)銷費(fèi)用高達(dá)2億美元，而今年投入還將加大。

某種程度上說(shuō)，這是華為自我求變的一個(gè)過(guò)程的表現(xiàn)，只是將開(kāi)放基因塞進(jìn)低調(diào)的軀體尚需一段時(shí)間的排斥反應(yīng)。Ascend P1可以說(shuō)開(kāi)了一個(gè)反應(yīng)的好頭，讓用戶對(duì)華為手機(jī)品牌有所認(rèn)知，但會(huì)沒(méi)有一點(diǎn)兒排斥嗎?

“空軍放完炮以后，地面接不住”這是華為內(nèi)部人對(duì)于P1的評(píng)價(jià)。P1可以說(shuō)是華為嘗試和消費(fèi)者多方面接觸的優(yōu)先戰(zhàn)，但缺失公開(kāi)渠道經(jīng)驗(yàn)的華為卻很快讓P1“沉默”。

原因主要來(lái)自兩大方面：一是華為在公開(kāi)渠道的定價(jià)及激勵(lì)策略有所不妥;其次產(chǎn)品周期規(guī)劃，尤其是與運(yùn)營(yíng)商定制產(chǎn)品間的周期規(guī)劃不夠清晰，以至于P1的效應(yīng)還沒(méi)有完全發(fā)酵完畢卻被后續(xù)新品營(yíng)銷所“打壓”。

余承東曾在其微博中坦承：“我司渠道能力太弱，運(yùn)營(yíng)商選型準(zhǔn)入行動(dòng)速度也慢得很。”

在運(yùn)營(yíng)商渠道收銀率逐年下滑的形勢(shì)下，死磕公開(kāi)渠道已是其內(nèi)部公認(rèn)單獨(dú)出路。從某種程度上而言，初試公開(kāi)渠道的華為雖然表現(xiàn)一般，但或多或少讓市場(chǎng)感受到了華為在努力樹(shù)立自身終端的品牌形象，而余承東的渠道開(kāi)放思路也十分堅(jiān)定，尤其是在電商平臺(tái)的操盤上。

去年11月電商渠道開(kāi)賣的華為榮耀四核愛(ài)享版手機(jī)三天狂銷28萬(wàn)臺(tái)，該機(jī)在華為商城、易迅網(wǎng)、商城、亞馬遜四大電商放量銷售，用戶無(wú)需預(yù)約即可購(gòu)買。據(jù)內(nèi)部人士透露，這一成績(jī)遠(yuǎn)超以往運(yùn)營(yíng)商渠道所售產(chǎn)品，關(guān)鍵是產(chǎn)品收銀率較高，是其它渠道的近三倍。

目前，華為終端渠道銷售比例運(yùn)營(yíng)商與社會(huì)渠道是7：3，今年的目標(biāo)是6：4，產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷構(gòu)成其產(chǎn)品GTM的鐵三角，所謂GTM內(nèi)部定義為Go to Market，據(jù)說(shuō)從某海外手機(jī)品牌學(xué)的，就是任何產(chǎn)品上市前都要做好這三方面的管理工作。

沒(méi)有品牌，就很容易被取代。華為手機(jī)如今做的好不好，市場(chǎng)自有判斷，但周圍的用戶已開(kāi)始在關(guān)注這個(gè)品牌，也有專門看好型號(hào)去買華為手機(jī)的。如果說(shuō)華為之前在種“水稻”這種草本植物，其現(xiàn)在已開(kāi)始種“果樹(shù)”了，所謂做市場(chǎng)、做品牌，不能長(zhǎng)一茬一茬，要有不斷積累，品牌忠誠(chéng)度是個(gè)長(zhǎng)期工作。