這是一架曾經沉默的巨型戰車，推崇較低調質樸的戰爭哲學，并且在大兵團作戰中攻城略地，戰功累累。如今，車頭調轉，揮師社會零售終端的沙場，新舊作戰觀念、新舊戰友之間都有很多亟待解決的沖突與矛盾。 兩個月時間，華為終端事業部董事長余承東的粉絲從15萬增

這是一架曾經沉默的巨型戰車，推崇較低調質樸的戰爭哲學，并且在大兵團作戰中攻城略地，戰功累累。如今，車頭調轉，揮師社會零售終端的沙場，新舊作戰觀念、新舊戰友之間都有很多亟待解決的沖突與矛盾。

兩個月時間，華為終端事業部董事長余承東的粉絲從15萬增加到30萬，足以見通信巨頭涉獵高端智能手機業務后的影響。

4月18日，華為手機Ascend P1發布，業內矚目的華為手機渠道“鹿死誰手”的猜測終于揭曉：華為將P1的代理權交給了天音通信、話機世界、等少數渠道商。

不過，在這個當前炙手可熱的國產品牌新勢力向渠道發力的背后，卻隱藏著品牌戰略與渠道現實的沖突。以往只有運營商渠道的華為，將社會渠道作為主要渠道戰略，這樣的轉型與高端定位相對應，對于華為來說，無異于一次渠道“越軌”。

在國外，華為的品牌機可謂風生水起，去年華為手機全球銷量為5500萬臺，其中智能機2000萬臺，這樣的成績有很大一部分功勞要歸于多年來悉心培養的當地運營商渠道。現在，躊躇滿志的華為轉戰國內，令人擔憂的是，耗時20多年構建的各種龐大的B2B架構，在華為終端業務B2C轉型過程中，包括新舊渠道、企業文化和市場營銷之間，潛藏著很多的沖突，華為將如何去化解它們？

電商渠道高開低走

在保持現有運營商渠道的基礎上，華為開始嘗試社會渠道與電商渠道。而初次嘗試電子商務的華為，似乎一開局就面臨渠道沖突的“見招拆招”。

3月18日，華為商城正式對外營業。在近10款終端產品中，有一款于今年1月發布、2月底上市的拳頭產品“Honor 榮耀U8860（以下簡稱榮耀手機）”，線上價格2499元。此前，國內一線電子商務平臺上，商城、亞馬遜等同期上架銷售該產品，價格亦為2499元。

然而，華為商城開業前夕，商城卻將實際價格降到1900多元，并有贈送。為此，余承東在微博上連續兩次向公司內部開炮。

余承東“向自己開炮”后數日內，華為商城（

華為互聯網業務總裁朱波在官方微博中介紹，除了電子商城，華為未來還將與、當當等電商渠道合作，電商渠道銷售部分終端產品。

至于對華為商城產品單一、定位不清的質疑，朱波則在微博中稱：“我十分清楚這個商城還存在非常多的不足，但華為這樣傳統的通信企業有這樣的舉措真的不易……我已深切體會到華為在互聯網和消費者領域上面臨的內外部挑戰。”

4月18日，新的渠道戰略揭曉，主角是天音通信、話機世界等社會渠道商。在渠道勢力的分布上，華為將今年的主打旗艦手機――“面向消費者轉身”的關鍵性產品Ascend P1交給了社會渠道，有華為人士透露，Ascend P1首批備貨的200萬臺，單獨指定分銷商是天音通信；而電商渠道此次只擁有中端“玉蘭花”系列的，相對而言似乎并沒有獲得可觀的政策和地位，并且在官方網站華為商城上，也沒有體現出什么價格優勢。

跳不出的“白牌陷阱”

華為終端事業部曾經只是一個不起眼的“小角色”，后來借力智能機市場的迅猛發展，成為了企業核心部門之一。然而，終端銷量的驕人成績背后，卻是讓人哭笑不得的低收銀，原因就在于華為始終無法跳出“白牌陷阱”。

華為于2003年進入移動終端領域，負責該領域的只是一個業務部門，不受重視。按照任正非的說法，“當年我們沒想過做終端，我們是被逼迫上馬的。因為我們的3G系統賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到，才被逼上馬。”

在2010年前，華為終端基本以訂制形式為運營商生產手機，與其他3G網絡設備一起，捆綁式地銷售給運營商，當中手機基本上屬于“添頭”，不直接賣給消費者，很少進行廣告宣傳。另外，還有少量手機流向社會渠道的終端產品，俗稱為“山寨機”，業內的雅名叫“白牌機”。

華為在2005年3月獲得電信手機生產牌照后，仍然定位為運營商終端訂制部門，沒有獨立的市場營銷渠道。此后不久，終端部成為華為的一個獨立事業部，但是在各個事業部中，地位一直較低，被看成是游離于主營業務之外的次要事業群。

手機聯盟秘書長王艷輝透露：“在2010年之前，華為終端部門的老總都是從其他事業部‘發配’過來的，老總們大多不愿意到終端部門任職。直到余承東擔綱，情況才發生了根本轉變。”

其實，這個“小部門”數年來一直保持著銷售額兩位數的百分比增長。比如2007到2009年，華為終端部門銷售總量實現了從26億美元到40億美元、50億美元的增長。人們無從獲知其收銀水平，但顯然其低價格的“添頭營銷”策略，一直是華為輔助企業通信設備銷售的重要籌碼。

2010年是華為手機出現大革新的一年。首先，終端事業部總裁郭平表示，千元以下智能機會出現爆發式增長，同時推出了五款該價格區間的機型；鑒于對未來手持終端市場前景的看好，華為提出“云管端”技術戰略。終端作為重要的業務模塊，受到重視；年底，任正非召集終端事業部的干部進行座談，并提出許多目標要求；就在這一年，國內進入智能手機流行時代，華為也開始開拓包括電商在內的社會銷售渠道。#p#副標題#e#

任正非表示：“華為終端要成為這個領域重要的玩家，到2012年，銷售額要超過100億美元。”自此，終端事業部的地位開始提高，并成為四大核心業務部門之一，華為手機也告別單純的“添頭營銷”時代。

此后的2011年，華為終端將手機業務與網絡終端業務進行了再分割。手機終端發力千元智能機、開拓新的銷售渠道、構建云手機和云戰略平臺以及轉變營銷策略等措施，力圖轉型。

數據顯示，華為終端2011年前三季度市場終端整體訂貨量達120億元人民幣，較2010年同比增長59.1%，其中手機訂貨額80億元，同比增長104.1%。

不過，上述看似喜人的銷售增長，并沒有給華為終端帶來豐厚收銀。在WMC展上，余承東在接受媒體記者采訪時透露，華為手機產品“收銀低得可憐”，據稱凈利率低至個位數。

目前，華為終端產品運營商訂制銷售占65%的出貨量，零售網店等其他渠道銷售占35%的出貨量。由于訂制機低價被嚴重壓低，收銀亦較低。

華為曾經一度以低價定位，運營商渠道獲得了銷售的增長，但在經營水平上，嚴重的產品導向、低調的營銷姿態、過度依賴運營商的單一的市場渠道，形成了前文所述的“白牌陷阱”：有銷量，缺收銀。

余承東在微博中稱：“去年幾乎所有的運營商高層及渠道伙伴都跟我說：‘盡管你的產品挺好，以你華為手機品牌很低的知名度，手機售價無法超過200優惠’。”

多年的疲軟讓華為得到了教訓：渠道要轉型，須拓展社會渠道，產品要走高端路線，否則賺不到錢。余承東就任終端事業部老總后，首先必須要完成的任務就是跳出“白牌陷阱”，并確立其品牌戰略。

由于銷售渠道過于依賴運營商，華為在2012年的高端產品榮耀和遠見，在渠道推廣上就遇到困境。余承東在其微博中坦承：“我們渠道能力太弱，運營商選型準入行動速度也慢得很。”

低調姿態難別“添頭”形象

高銷量低收銀的尷尬現實，讓華為終端如雞肋一般食之無味棄之可惜。而自2011年初余承東上任以來，華為終端產品嘗試高調地走優品路線，定位轉向高端，并且試圖以產品的“”和“先”進行口碑營銷。

1月10日，美國拉斯維加斯舉行的CES（Consumer Electronics Show，消費類電子展）上，華為推出號稱“世界薄智能手機”的Ascend P1 S；1月18日，華為發布Android 低調姿態難別“添頭”形象2010年，白牌手機還統治著手機市場半壁江山。但在2011年，由于專利、市場、政策的三重打擊，該類手機銷量減少7％，市場占有率下滑到42％。業內人士預計，今年銷量還會再減少30％。

銷售量持續下滑，讓全球大手機制造重鎮深圳出現白牌手機制造商的倒閉潮。

白牌手機倒閉潮

4.0手機，成為先進在市場正式發布Android 4.0商用版的手機品牌，而Ascend D quad手機搭載海思K3V2處理器，性能指標則號稱全球之“”。

余承東稱：“因為沒那么多錢去做廣告，特別在互聯網時代，人們往往只能記住優先，記不住第二；只關注和傳播世界優先的產品。所以華為以‘很強大’、‘世界優先’的產品來獲得全球媒體和評測的關注。”比較快、薄、很高性價比等為特征點的“戰略”已經成型。

從營銷學角度看，這實際上是生產導向的理念開始向產品導向轉變。產品導向認為消費者更喜歡高品質、包含更多性能和屬性特征的產品，其產品質量和改進是其營銷的重要組成部分。

現在，華為新款手機一反價格低、性能一般的形象，躍升高端，突破國產手機不能超過200優惠的“潛規則”，從一個側面反映了華為終端事業部意圖崛起的雄心，力圖告別手機的“添頭”地位。

對于華為的轉變，移動研究院院長黃曉慶認為：“華為逐漸從一個系統制造商品牌走向了一個消費者品牌。華為手機近年來進入一個品牌成長階段，從沒有品牌到有品牌，從有品牌走向構建品牌，它需要有一個成長的過程。”

零點前進策略上海公司IT電信總監曾韜也認為：華為屬于工程師當家、技術導向型、擅長做客戶內部營銷的B2B公司，而手機業務屬于銷售員主外、設計師主內、市場導向型和外部營銷為主的B2C業務――華為需要跨越二者間的鴻溝。

市場營銷是華為的短腿，究其根本，還是源于華為的低調基因。任正非曾在2001年2月刊出的第148期《管理優化報》撰文指出：“對待媒體，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的運行負責任。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工在網上為公司辯論，是幫公司的倒忙。媒體說你好，你也別高興，你未必真好；說你不好，你就看看是否有什么地方可改進，實在報道有出入的，不要去計較，時間長了就好了。希望大家要安安靜靜的。”#p#副標題#e#

除了政府高等領導人出席的活動，任正非從來不參加大型公共活動，包括由深圳市政府主辦的歷屆IT開拓者峰會，而深圳本土IT巨頭的創始人李東生、史立榮、馬化騰等均曾出席這一會議，這些老板將參加峰會視為品牌營銷的機會，其媒體關注效應明顯。

“任正非低調得離譜。那些做傳統2G手機的企業，面對智能手機市場格局尚且不太適應，任正非以電信設備商背景，向終端領域進軍當然更加不容易。”華為渠道商王卓所說，華為擅長于向政府和企業做營銷，但在終端營銷方面完全是個小學生。

華為終端產品還面臨市場營銷和投入不足的問題。據了解，華為2009年和2010年研發投入分別為133億元和165億元人民幣，皆占當年營收的8.9%。然而，品牌營銷上的投入，歷年均遠遠不到其1%。而國內IT品牌企業一般品牌推廣投入占銷售額3%以上。

一直以來，任正非的低調性格，養成了整個華為的低調文化，如今需要高調做營銷，這在華為內部形成了兩種截然不同的企業文化，直接導致華為B2C范疇的終端戰略一再受挫。而這種企業文化對立，導致華為逐漸形成了研發與營銷兩端之間的“長短腿”格局。

“越軌”零售渠道缺乏吸引力

本文開篇所呈現的電商渠道高開低走的一幕，也許還不能得出電商渠道受挫的結論，然而，就算是華為所重視的傳統渠道，相關拓展其實也進行得很不順利。雖然華為決心轉走優品路線，但傳統渠道商們對華為終端的“添頭”形象依然顧慮重重。

首先是固有的企業文化讓華為在電商渠道與傳統渠道舉棋不定，致使兩者產生沖突。余承東多次在公開場合透露，華為自主品牌終端設備將在維持原有運營商渠道的基礎上，轉戰電子商務渠道。此外，傳統社會渠道也在拓展中。而事實上，電商平臺只是品牌營銷的一種操作手法，華為終端某區域經理透露，華為更重視的還是全國各大傳統渠道商鋪貨。

其次，從目前的渠道布局來看，社會零售渠道依然是華為的短板，缺乏品牌認知度和社會渠道的華為，在終端產品推廣上面臨“曲高和寡”的局面。

華為終端一位區域經理透露，目前華為的新款榮耀，除了在聯通公司已有量產出貨，在電信和移動方面，訂制機合作進展緩慢。至于傳統社會渠道，除了國美、已在部分地區鋪貨，其他的社會渠道談判進程都較為緩慢。

在近期廣州海珠區的國美、等賣場，華為榮耀均無貨。業內人士解釋稱，廣州渠道強勢，沒那么容易談下來。對于渠道商來說，國產手機其品牌影響力是重要因素，“榮耀”的產品設計與配置優于國外品牌，但美譽度卻尚有欠缺。

再次，華為低調保守的作風讓渠道商不敢放手與之合作。有渠道商表示，渠道運營的重要因素是上游支持，廠家在渠道上有投入的決心，市場才能做好，因為渠道操作非常復雜，還要有深耕細作的決心。電子商務這一塊，在渠道商看來更多是需要炒作的成分，雖然前景好，但他們看不到華為的數據，根本不知道他們賣了多少。而且，電子商務渠道會與傳統渠道形成渠道沖突。

目前，華為終端事業部仍然在進行大騰挪，在渠道方面進行人事調整，包括廣州辦事處的負責人，目前由一位姓付的經理接手。當地渠道商于三月底與其進行過電話溝通，該渠道商表示：“我們看好國產高端品牌的前景，但是目前還沒有看清楚華為的渠道戰略，我們的談判也沒有提及合作條件的問題。”

對此，王卓認為，華為的矩陣管理模式，可能不適合用于渠道管理，這將是華為面臨的另一個挑戰。

而關于華為終端為何在渠道上不放開政策，一名內部員工的解釋是：“任正非不喜歡內部腐敗，做渠道是很容易出現腐敗空間的，所以，華為一直在渠道政策上全部控制得牢牢的。”