在手機市場上,愛立信的老對手摩托羅拉、諾基亞依然風采不減當年,而當年的ＧＳＭ排行靠前愛立信卻沒有緩過勁來,遠遠地落在諾基亞和摩托羅拉的后面.歸結起來,愛立信手機在市場上有六個誤招:　　"工程師情結"　　愛立信以技術起家,"技術崇拜"的工程師情緒在其企業(yè)文化中占有相當分量.　　愛立信的先進技術毋庸置疑,這也是其具備特色的地方.但愛立信過于迷戀技術了,巨額的研發(fā)投入使得愛立信的研發(fā)較同行帶頭3－10年,但超前的研究也使愛立信負擔過重.對3Ｇ的過度投入導致愛立信公司2001年出現(xiàn)全年虧損,愛立信重點投入于2．5Ｇ和3Ｇ的研發(fā)明顯高出了市場實際需求.為技術而技術的愛立信掉入了科技跳蛙的陷阱.　　更為致命的是,愛立信的研發(fā)與市場開拓很多時候?qū)е屡c市場需求的脫節(jié).手機這一產(chǎn)品突出的特性就是變化非常快速,影響手機消費的因素已由初次的高科技、質(zhì)量,迅速增添了更多的個性、時尚、價格、外形、顏色、售后服務……各種各樣的因素.愛立信的手機產(chǎn)品雖然技術帶頭,卻也只是單一的技術帶頭,而忽略了影響

手機銷售的其他因素.　　愛立信的Ｔ23手機面世時間是1998年7月,當時是為了在市場上與摩托羅拉的Ｔ2088、Ｌ2000等機型進行競爭.但是,Ｔ28真正推向市場的時間卻是在2000年,這時候摩托羅拉的這兩款手機已經(jīng)在市場上賣了接近兩年.這次失誤讓愛立信失去了部分用戶,市場占有率進一步下滑.另一曾被譽為愛立信帶頭技術的經(jīng)典之作――藍牙技術,甫一亮相,就草草收場,成了業(yè)界的笑柄.　　產(chǎn)品策略反應遲鈍　　與其他產(chǎn)品相比,手機在短時間內(nèi)實現(xiàn)了從理性產(chǎn)品到感性產(chǎn)品的過渡,這一現(xiàn)代科技飛速發(fā)展與消費文化相結合的產(chǎn)物,在很短的時間內(nèi)跨越了許多概念.手機自身發(fā)展的這一重要特點決定了其營銷的復雜性與易變性.社會和市場的變化,使產(chǎn)品與品牌面臨著技術和文化上過時的雙重,生活方式的變化也影響著消費者購買手機的決策過程."喜新厭舊"這一情結在手機消費上表現(xiàn)得尤為突出.人們在消費選擇中越來越重視產(chǎn)品的感性因素和符號意義.　　在產(chǎn)品同質(zhì)化的趨勢下,從某種意義上,手機已經(jīng)由當初的科技制勝轉(zhuǎn)變?yōu)?機型為王".然而愛立信手機的產(chǎn)品策略卻恰恰犯了保守、遲緩的大錯,總是自覺不自覺地把手機看作高科技產(chǎn)品.　　手機剛進入市場時,獨霸天下,

雖然當時的手機又大又笨,幾年之后,隨著ＧＳＭ在的普及,人們的審美觀念發(fā)生了變化:"纖巧"成為人們對手機的企盼.愛立信抓住了這一時機,其手機款式新穎,小巧精致,贏得了很多國人的青睞.愛立信的ＧＳＭ37優(yōu)先次實現(xiàn)了手機的小型化.但自此之后,愛立信為數(shù)不多的幾款手機卻總跟不上手機產(chǎn)品及營銷特性的變化,把握不住新產(chǎn)品更新?lián)Q代的節(jié)奏.市場不是靜止的,愛立信沒有及時調(diào)整自己的品牌形象及產(chǎn)品策略,科技巨人的品牌形象的固定化傳播卻給消費者留下了衰老的印象.　　能反映愛立信的固步自封與遲緩麻木的要數(shù)2000年3月的飛利浦蕊片廠大火事件.　　2000年3月17日飛利浦設在美國新墨西哥州的芯片廠由于雷電火花而發(fā)生了一場大火,有趣的是,這場持續(xù)了10分鐘的火災居然就像"蝴蝶效應"一樣改寫了世界手機市場的格局,影響到遠在萬里之外歐洲兩個世界上大的移動電話生產(chǎn)商.因為這家工廠40％的芯片都由諾基亞和愛立信訂購.火災就是火災,沒有人想到它會帶來這么大的危害.　　愛立信公司負責海外手機部門的華爾比先生直到4月初還沒有發(fā)現(xiàn)問題的嚴重性.事實上,20世紀90年代中期,愛立信公司為了節(jié)省成本簡化了其供應鏈,基本上排除了后備供應商,愛立信沒

有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片.這樣,在這市場需求旺盛的時候,愛立信公司由于短缺數(shù)百萬個芯片,一種非常重要的新型手機無法推出,相反,諾基亞卻依靠靈活的策略減少了損失.　　渠道不暢　　愛立信的手機在市場沿用的是國外的代理制分銷渠道模式.　　愛立信的分銷體系是典型的多級代理制,區(qū)域、省、市、縣層層代理.這種分銷模式有一定的優(yōu)點,但弊端更加明顯:從廠商到消費者之間的路徑太長、環(huán)節(jié)太多,利益主體由此十分分散,中間消耗的收銀很多;基層代理商更是以短期利益為直接判斷標準,難免在關鍵時刻"不聽話",生產(chǎn)商對銷售環(huán)節(jié)的控制力明顯偏弱,渠道沖突不斷;手機廠家與零售商、消費者溝通起來比較困難,對瞬息萬變的市場信息反饋、響應的速度慢,靈活性差.相比之下,許多國內(nèi)企業(yè)采取的短渠道直營分銷體系,在被實踐說明是為的渠道策略.　　《》上刊登的一則消費者來郵頗能說明愛立信渠道管理不善對售后服務質(zhì)量的嚴重影響:　　"我的Ｔ28手機由于死機,已經(jīng)更換過一次主板,可現(xiàn)在又出現(xiàn)中文輸入亂碼.優(yōu)先次去愛立信蘇州客戶服務中心是星期六,他們休息,可隔壁的諾基亞服務中心卻正常上班,真氣人!因此我在蘇州和鹽城之間跑了

兩趟,可現(xiàn)在還是個壞機.我們要找個說法!!!"　　可見,由于渠道利益的沖突,愛立信的售后服務是兩張皮.簡單的售后服務外包制,很難形成售后服務的專業(yè)化經(jīng)營.維修環(huán)節(jié)利益主體多元化難免帶來售后服務滯后,生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、售后服務外包商都追求利益的大化,三者利益的結合點模糊松散.一旦出了問題,三者互相推卸責任,互相扯皮,后來徹底激怒消費者,而愛立信無疑要承受大的責難.　　忽視營銷策略本土化　　愛立信是較早進入加盟發(fā)展的跨國公司之一,在生產(chǎn)、采購、人才等方面的本土化策略均有很多可圈可點的地方.然而,愛立信卻忽視了其手機在的營銷本土化.　　愛立信多年來為數(shù)不多的幾款手機,總是不改傳統(tǒng)刻板的板磚型;愛立信的手機總是先推出英文機,然后再推漢化版的中文機,而其漢化版本又未充分考慮人的操作習慣,造成其操作界面不夠友好,中文輸入出現(xiàn)亂碼.　　手機的應用和內(nèi)容需要更大程度上的本地化.現(xiàn)在的手機已不僅僅是一部簡單的通信工具,已成為可用來聽音樂、瀏覽新聞和玩游戲的娛樂用品,而娛樂內(nèi)容具有極強的本地性質(zhì).　　而愛立信大的兩個對手摩托羅拉與諾基亞卻明顯地在這些方面做的更多.　　舉一個小小的例子:摩托

羅拉和諾基亞的網(wǎng)站不但為消費者提供公司的各種信息媒介,還為消費者提供諸如鈴聲、音樂、游戲、照片等各種娛樂時尚的下載服務,更為俱樂部會員提供互動、個性化、及時的信息和反饋的場所.而愛立信的網(wǎng)站的一級目錄下除了"產(chǎn)品與技術、新聞發(fā)布、管理與培訓、社會活動、工作機會"外,連起碼的互動下載服務都沒有.　　廣告定位模糊　　不僅是手機市場,在現(xiàn)階段的各個日用品消費領域,銷售效果在很大程度上取決于廣告效果,而在現(xiàn)實的廣告效果主要決定于廣告定位和廣告頻率.　　當手機剛在大陸流行時,國人眼中的手機價格不菲,披著一層高科技的而神秘的面紗,理所當然地被看作身份與地位的象征,是成功人士的標志.這時的手機廣告大多定位于科技、成功、溝通等方面的訴求.　　愛立信在大中華地區(qū)投放規(guī)模大的手機廣告是由當時人氣極旺的影星鞏俐擔綱演繹的,故事發(fā)生在橋底下:　　男主角在約會地等女朋友,在寒風中瑟瑟發(fā)抖,經(jīng)過一晚上之后,女主角在酒店打個電話給他的男朋友說:你還在呀?這個故事實際上是來自于古代傳說"尾生抱柱",說有個叫尾生的古人跟朋友約會,說晚上在橋底下見.結果后來

發(fā)了大水,他還抱著柱子在那里死等,結果被淹死了.　　這則廣告拍得極富文化底蘊,意境深遠,宣揚的是傳統(tǒng)文化中重、守諾言的美德,但陽春白雪得卻讓很多人看不懂.　　其后,愛立信以企業(yè)形象系列電視廣告片"代溝篇"、"父子篇"、"礦工篇",標榜"溝通就是理解"、"溝通就是關懷"、"溝通就是愛",試圖人性化的廣告訴求打動消費者.然而這一系列廣告卻埋沒了廣告的產(chǎn)品信息.例如愛立信的"父子篇"廣告,講述物質(zhì)生活充裕后兩代人之間情感的疏離?J商場中忙碌的兒子只是為父親買各種電器,而忽略陪他吃一頓晚飯?K.消費者也許能為廣告樸素而深刻的情感內(nèi)涵動容,卻看不出與愛立信手機有何關系.　　隨著手機市場格局的急劇變化,愛立信改變了廣告策略,將廣告的核心定位于:一切盡在掌握.愛立信希望劉德華為主角的系列廣告,傳達愛立信不斷開發(fā)研究新科技,充分展現(xiàn)愛立信在通信領域的成就,借以表達科技時代成功人士在事業(yè)和生活方面的不斷追求.然而此時,追趕潮流的年輕人已逐步取代商務人士成為手機消費的主導消費群體,而愛立信的廣告策略沒有因時而變,及時為愛立信品牌添加時尚、個性的因素.　　2000年是愛立信全面走下坡路的一年,迫

于財務壓力,愛立信的廣告投入驟然減少,力度明顯減退,投放區(qū)域更是全線收縮,在一定程度上加劇了消費者、經(jīng)銷商、社會團體對愛立信的信心降低.三星手機就是在這一階段乘虛而入,把愛立信擠出手機前幾名.　　高調(diào)宣布手機外包　　手機市場的節(jié)節(jié)敗退給了愛立信大的傷害.迫于財務壓力,愛立信于2001年年初宣布將除外的手機生產(chǎn)外包.愛立信對此解釋為:"手機生產(chǎn)外包的舉措并不意味著愛立信將要退出手機舞臺.我們只是將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給專業(yè)的制造公司,而品牌、設計、營銷依然保留在愛立信."而事實上,由于2000年業(yè)績大幅下滑,使愛立信認為ＧＳＭ手機已經(jīng)沒有多少油水,產(chǎn)量越多,意味著虧損越大.　　愛立信前老總曾說:"我們看到在北美和歐洲市場我們受到很大的價格壓力.我們看到移動電話市場已經(jīng)供過于求.電話供應量歷史上超過了需求量."　　愛立信手機外包這一消息,引起了各界的巨大反響,成為業(yè)界、老百姓和新聞界紛紛議論的話題.一個企業(yè)放棄某項產(chǎn)品的生產(chǎn)在市場特別是在的消費者市場引起如此大的反響,除了愛立信在業(yè)界的地位和影響之外,更重要的是因為它所生產(chǎn)的產(chǎn)品――手機打著的是愛立信品牌.消費者認識愛立信企業(yè)品牌是

直接從接觸其手機開始的,在不了解愛立信公司背景的條件下,人們誤認為放棄了手機生產(chǎn)就意味著放棄了品牌.而實際上,愛立信大的業(yè)務是在移動通信基站和系統(tǒng)設備業(yè)務上,但這與消費者沒什么直接聯(lián)系.不可辯駁的事實是,愛立信手機外包后,其手機市場占有率又迅速下滑到2％左右.　　退出一個能近距離接觸普通大眾消費者、能打動普通大眾消費者的領域后,品牌應該如何打造,這是一個擺在愛立信面前無法回避的難題.很快,愛立信意識到這是一個嚴重的失誤,隨即做出了重新收拾手機河山的決策.然而,手機市場的競爭比以前更加激烈,有時候重新恢復一個市場要比新創(chuàng)一個市場還要困難.任何人都得為自己的草率付出巨大的代價.